Андрей Алясов

основатель Национальной лиги кейсов Changellenge

Если вы хотите работать в известной компании и на хорошей позиции (например, в «Альфа-банке», EY, KPMG, McKinsey, PwC или Unilever), рано или поздно вы столкнётесь с кейс-интервью. Работодатели используют кейс-интервью, потому что во время него хорошо видно всё: как вы знаете отрасль, как умеете искать информацию, какой опыт у вас есть, что вообще вы из себя представляете.

Что такое кейс-интервью

Бизнес-кейс - это реальная ситуация из жизни некой компании, которую нужно проанализировать, чтобы предложить собственный эффективный и желательно оригинальный способ улучшить положение. Причём рекрутеры будут ожидать, что вы проникнете в самую суть проблемы и найдёте верный путь максимально быстро и уверенно.

Непосвящённого человека решение кейсов запросто может выбить из колеи. За один день подготовиться к ним невозможно. Я советую тренировки начинать минимум за три месяца: неделю-две потратьте на изучение теории, поиск и чтение книг, ещё пару недель проведите за пробными интервью, а затем месяц или два походите для тренировки на интервью в компании, которые вам менее интересны. Все виды отбора, во время которых используются кейсы, можно условно разделить на четыре типа.

Онлайн-тесты на основе кейсов

Это Problem Solving Test (PST) и его аналоги - своего рода заочные кейс-интервью с вариантами ответов, которые позволяют рекрутеру оценить способность принимать решения и умение воспринимать большие объёмы информации.

Чтобы подготовиться, стоит потренировать свои навыки расчётов и пройти пару пробных тестов (на сайте McKinsey можно документ с подробным описанием Problem Solving Test, такой же пример есть у BCG).

Брейнтизеры

Небольшие задачки, связанные с нестандартными расчётами. Например, классическая: сколько шариков для пинг-понга влезет в Boeing 787. Большая точность тут не имеет решающего значения. Главное - продемонстрировать нетипичный подход к решению задачи, логику рассуждений, умение принимать решения в нестандартной ситуации и быстро считать в уме.

Ту же задачу о «Боинге» и теннисных шариках можно решать, не зная точных цифр габаритов самолёта и диаметра шаров. Достаточно всё хорошо прикинуть и сделать все необходимые расчёты, причём вслух, чтобы интервьюер услышал, как вы рассуждаете: «Ширина салона - скажем, метров шесть, то есть радиус сечения - три метра, а площадь - 3*3*3,14 - примерно 28 метров. Длина салона - 60 метров, значит, объём его примерно равен 1 700 кубическим метрам, или 1 700 000 000 кубическим сантиметрам. Радиус теннисного шарика - сантиметра два, значит, объём примерно равен 33 кубическим сантиметрам. Получается, что в салоне можно уместить около 50 000 000 шариков - и давайте уберём
15 %, поскольку между ними будет оставаться пустое пространство. Думаю, ответ - 38 миллионов шариков».

Поискать брейнтизеры можно в интернете - подборки с некоторыми из них из года в год кочуют по социальным сетям. А ещё нужно заняться тренировкой своего навыка устного счёта. На интервью соображать придётся очень быстро, калькулятор вам могут и не дать, а подсчёты столбиком на бумажке будут выглядеть непрофессионально. Для тренировки можно использовать любую свободную минуту - например, складывать в уме номера автомобилей, когда вы идёте по улице, или решать задачки в удобных мобильных приложениях типа Elevate .

Индивидуальные кейсы

Кейсы такого типа - это, пожалуй, самое сложное. Здесь придётся не только размышлять, считать, демонстрировать своё знание отрасли и аналитические навыки. Иногда задание кейса и сопутствующая информация выдаются сразу же, тогда кандидату нужно лишь заняться ситуационным анализом. В других случаях интервьюер даёт только общую картину (например, просит рассказать, как повысить доходность розничного сегмента коммерческого банка), а выяснять детали нужно с помощью правильных вопросов.

В основном такие кейсы связаны с деятельностью компании. Но есть и те, кто любит давать задачи на отвлечённую тему. Интервьюер может отойти от заготовленного кейса и дать оригинальный - например, спросить, как повысить конкурентоспособность российской армии или средний балл по ЕГЭ в регионе, попросить рассчитать минимально необходимое население страны или предложить подумать о том, как снизить выбросы углекислого газа в атмосферу.

Подготовиться к такому испытанию помогут пробные кейсы. Посмотрите примеры на сайтах самих компаний - кейсы BCG с их разбором можно найти Для самых упорных кандидатов есть специальные сервисы (в том числе платные), позволяющие потренироваться под руководством настоящего консультанта - например, preplounge.com .

Командный кейс

Если во время отбора в компанию вас приглашают на ассессмент-центр, будьте готовы к решению командного кейса. Вам придётся разобрать задачу вместе с совершенно незнакомыми людьми и по совместительству вашими конкурентами. Причём смотреть будут не столько на качество решения, сколько на вашу способность работать в команде, умение привести её к единому решению в сложной ситуации и аргументированно отстоять свою позицию. Нужно понимать, что команде не нужны и люди, молча ожидающие общего решения, и выскочки, которые всё время тянут одеяло на себя.

Обратите внимание на то, что разным компаниям интересны разные типажи: в консалтинге ищут грамотных командных игроков, в FMCG - людей, которые способны проявить самый креативный подход и повести за собой остальных.

Чтобы как следует потренироваться, стоит подавать резюме в максимальное количество компаний, которые проводят ассессмент-центры, - даже если вам не интересна работа в них. Кроме того, вы можете принять участие в кейс-чемпионатах, которые в последние годы проводят как сами компании, так и независимые кейс-объединения - например, Национальная лига кейсов Changellenge.

Дата публикации: 14.05.2012

Проблема

В современной экономической ситуации большое количество неожиданностей, преподносят руководителю не только своенравные поступки сотрудников, но и происки конкурентов, и «инновации» властей, а в последние годы и глобальные кризисы.

Но интеллектуальные возможности человека развиваются слабо. Особенно это касается управленческих компетенций в части выработки правильных решений. Как показывает опыт автора с 2005 года вузовские курсы типа «Разработка управленческих решений» такие компетенции не дают.

В западных бизнес-школах используется метод кейсов, но весьма неэффективно. Кейсы, как правило, большие по объему и требуют затрат времени на изучение. А методика выработки правильных решений отсутствует. Считается, что обсуждения проблемной ситуации уже достаточно, чтобы учащийся приобрел опыт поиска решений.

Можно сформулировать проблему: необходимость в правильных решениях возрастает во всех сферах деятельности, а возможности человека и системы подготовки кадров остаются прежними. Требуется «upgrade» выработки решений во всех сферах человеческой деятельности - переход к более прогрессивным технологиям выработки, принятия и контроля правильности решений.

Необходимость повышения эффективности решений осознается уже в высших органах власти.

Президент Франции Николя Саркози инициировал создание Комиссии по измерению экономической эффективности и социального прогресса под руководством Нобелевских лауреатов Джозефа Стиглица и Амартии Сена.

Глава Счетной палаты РФ Сергей Степашин определил «оценку эффективности деятельности органов исполнительной власти» как важнейшее направление работы его учреждения.

В Послании Президента Чувашской республики на 2011 год было сказано:

«в сложных экономических условиях важно принимать своевременные, грамотные и эффективные управленческие решения ».

Таким образом, можно утверждать, что потребность в правильных решениях, гарантирующих эффективное использование ресурсов, уже сформирована. Остается найти возможности для ее удовлетворения.

Решение проблемы

Успешное использование с 1946 года Технологии Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ) специалистами Международной Ассоциации ТРИЗ в России и за рубежом убеждает: можно не только искать решения методом проб и ошибок, но и «вычислять» их, примерно так, как уже более 400 лет решаются квадратные уравнения по формулам Кардано.

Алгоритм включает в себя 7 шагов:

1. Описание ситуации как первый шаг к ее анализу.
2. Выделение «действующих лиц» (субъектов и объектов)
3. Выявление связей, отношений между «действующими лицами»
4. Формулирование проблемы
5. Определение причины проблемы
6. Постановка цели и задач на устранение причины (собственно решение)
7. Проверка решения на правильность по критериям.

Отличительной особенностью алгоритма является введение на шаге 3 графических обозначений, позволяющих классифицировать связи (отношения) действующих лиц как:

Полезные;

Слабые (недостаточные);

Вредные;

Необходимые, но отсутствующие.

Таким образом, в практику выработки управленческих решений введена графика, аналогично тому, как это сделано в инженерной и научной деятельности. Графические модели позволяют «разбирать» сложные ситуации на более простые и более точно определять причины возникающих проблем, а также ставить цели на их устранение.

Испытание алгоритма

В процессе обучения студентов специальности «менеджмент организации» было установлено, что использование алгоритма и системы усложняющихся кейсов позволяет быстрее находить правильные решения - и, что немаловажно, - проверять их по критериям:

- экономичности (на соответствие законам ведения хозяйства);

- экологичности (на соответствие законам Природы);

- этичности (на соответствие законам человечных отношений).

Таким образом, студенты получают возможность не только «творить, выдумывать, пробовать» методом проб и ошибок, но и вырабатывать решение по правилам и оценивать его по критериям разумной деятельности. Дальнейшее развитие их навыка выработки решений зависит только от интенсивности применения алгоритма и критериев оценки решения.

Анализ результатов показал, что устойчивый навык вырабатывается у 20% студентов уже после 4-5 решенных кейсов.

Продолжение работы

На следующем этапе необходимо провести испытание алгоритма в полевых условиях, в реальной практике действующих управленцев и специалистов. Для этого необходимо сотрудничество с руководителями организаций, осознающими необходимость Правильных Решений для процветания организации и стремящимися внедрять передовые технологии в практику.

Возможные формы сотрудничества с организациями:

Совместная формализация ситуаций сотрудников и руководителей (формирование мини-кейса) и применение Алгоритма для поиска правильного решения (примеры мини-кейсов даны в Приложении);

Обучение руководителей использованию Алгоритма через тренинг «Правильные решения в управлении».

Ожидаемые результаты

Можно ожидать, что широкое внедрение технологии производства Правильных Решений в деятельность организаций и общества будет способствовать решению многих проблем, как глобальных, так и локальных.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Примеры мини-кейсов

Приводятся три «хороших» мини-кейса. Хороший кейс имеет следующие признаки:

1. небольшой по объему (печатный текст около половины формата А4);
2. содержит достаточно информации для получения решения, либо часть информации может быть получена в процессе анализа ситуации;
3. описание выполнено без большого количества специальных и редко используемых терминов, либо они поясняются;
4. в описании текста указано нежелательное явление прямо либо оно может быть обнаружено в процессе анализа;
5. из описания понятно, кто именно заинтересован в получении решения.

Профессиональное содержание ситуации практически не имеет значения, поскольку большинство нештатных ситуаций возникает «на стыке» специальностей.

1. Кейс «Скалывание льда в порту»

Осенью в порту часто бывают штормы. Вода заливает причальную стенку, замерзает. И причал покрывается толстым слоем льда. При этом становится невозможной швартовка корабля к стенке.

Администрация порта пробовала посылать на скалывание льда рабочих. Но это кончилось печально - рабочие травмируются, а один рабочий едва не погиб. Тогда решили изготовить машину для скалывания льда. Она оказалась малоэффективной.

Перед начальником порта снова возник вопрос - что делать?

Комментарий

Ситуация интересна тем, что демонстрирует два «неправильных решения». Для каждого характерно - затраты понесены, а результата нет. Причем затраты растут, а продвижения к решению нет. Данная ситуация относится к «нештатным ситуациям»: надо что-то делать, но «опыт» и «здравый смысл» ничего не могут подсказать.

Возникшую проблему трудно отнести к какой-либо специальности. Понятно, что заниматься ей поручили главному инженеру порта. Но его не учили бороться с последствиями штормов.

Ситуация реальная и решение, предложенное Мастером ТРИЗ Г.И.Ивановым реализовано. Затраты были «копеечные».

Использование кейса в практике обучения показало, что без подготовки правильное решение здесь найти невозможно. По народной классификации это «нерешаемая проблема».

2. Кейс "Устойчивое падение доходов"

Компания «Обмен» существует на рынке оказания посреднических услуг при сделках с недвижимостью с 1995 года. С момента основания компании происходило развитие филиальной сети и увеличение числа сотрудников.

В настоящее время филиальная сеть департамента вторичного жилья насчитывает 28 отделений по всему городу и занимает около 25% рынка по объемам совершенных сделок. Каждое из отделений представляет собой практически отдельную компанию, со своими административными, техническими и производственными подразделениями.

С сентября 2008 года по всем отделениям департамента наблюдается снижение прибыли. Пик падения доходов пришел на декабрь 2008 года и до настоящего времени положительная динамика не наблюдается.

Администрация компании провела анализ и выявила, что происходит снижение количества вновь заключенных договоров на обслуживание и увеличение количества расторжений по вновь заключенным договорам по всем отделениям.

Встал вопрос: что делать?

Комментарий

Грамотный анализ ситуации должен, прежде всего, ответить на вопрос: что и в какой момент не было сделано своевременно Администрацией, что привело к проблемной ситуации.

Ситуация может быть отнесена к нештатным, поскольку ранее Администрация с подобным не сталкивалась и не имеет «опыта» решения подобных проблем.

3. Кейс компании Norbit "Модернизация отдела продаж"

Вы возглавили отдел продаж компании, которая уже давно работает на рынке и имеет сформированный отдел продаж, в котором есть три сотрудника. Один из них работает с 70% клиентов компании, второй - с 20%, а третий - с 10%. Результаты продаж выше всего у второго сотрудника (50% от общего объема), а хуже всего у третьего (10%). При этом у первого сотрудника больше всего новых клиентов (70% всех новых клиентов в компанию привлекает именно он), в то время как третий вообще не работает с новыми клиентами.

Для руководства компании очевидно, что данный коллектив продавцов мог бы добиваться более высоких результатов, и оно поставило данную задачу перед Вами с условием, что Вы не будете резко менять сложившиеся правила работы, перераспределять клиентов между продавцами и переквалифицировать продавцов по этапам продажи - сейчас они все занимаются работой с клиентом от первого звонка до отгрузки продукции.

Требуется ответить на следующие вопросы:
. Какие возможности улучшения видите Вы в данной ситуации?
. Установление каких нормативов помогло бы в перспективе улучшить результаты работы каждого продавца и отдела продаж в целом?

Используйте кейсы по управлению персоналом с решениями, чтобы развивать сотрудников, находить решение проблем. Какие ситуации рассматривать читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Зачем нужны кейсы по управлению персоналом

Кейс (от англ. сase) - описание конкретной ситуации. За основу берутся реальные факты, проблемы, с которыми сталкиваются в организациях. В ходе решения сотрудники анализируют предложенную ситуацию, ищут решение.

Алгоритм действия при разборе проблемы:

• исследование ситуации;
• сбор и анализ недостающей информации;
• обсуждение вариантов решения проблемы;
• выработка наилучшего решения.

Выделяйте достаточное количество времени, опираясь на сложность поставленной задачи. Подбирайте кейсы по управлению персоналом с ответами, которые могут решить сотрудники. В ходе разбора проблемы направляйте коллег, если они не могут сориентироваться. Но не подсказывайте ответ полностью.

Преимущества HR-кейсов с решениями и пояснениями

• Практическая направленность . Кейс позволяет применять теоретические знания к решению задач. Подход компенсирует академическое образование, дает широкое представление о процессах и бизнесе.
• Интерактивный формат . HR-кейсы с решениями обеспечивают эффективное усвоение материала за счет эмоциональной вовлеченности, активного участия персонала. Люди вникают в ситуацию - они ставят себя на место главного героя, решают проблему от его лица.
• Конкретные навыки . Кейсы по управлению персоналом с решениями помогают совершенствовать «мягкие навыки», которым не учат в вузе, но они считаются необходимыми в рабочем процессе.

Совместный разбор проблем - уникальный способ обучения персонала. Поэтому решение кейсов используется в бизнес-школах, корпорациях и университетах. Чтобы максимально развить сотрудников, не применяйте известные ситуации. Разрабатывайте кейсы самостоятельно или поручайте это работникам.

Как создавать кейсы HR

Используйте не только готовые кейсы HR, но и создавайте их самостоятельно при помощи коллег. Разделите группы на подгруппы, в каждой из которых должно быть около 5–10 человек. Подробно объясните алгоритм действия, уточните, все ли поняли, что от них требуется.

Дайте группе задание описать случай, который произошел недавно. Кейс задачи по управлению персоналом должны основываться только на реальных ситуациях с четко отслеживаемой проблемой. Попросите коллег определить позиции, роли и места действующих лиц: менеджеров, сотрудников, партнеров. Затем описываются факты, этапы развития событий и действия людей.

Второй этап создания кейса напоминает мозговой штурм. Сотрудники описывают варианты решения проблемы, аргументируют действия. После чего они презентуют и защищают их. Следите за реакцией коллег. Пресекайте жесткую критику, иначе вспыхнет конфликт.

Примеры кейсов для оценки навыков работы с персоналом

Решение кейсов по управлению персоналом с ответами

Кейс «Проверяй, но доверяй»

Давайте кейс сотрудникам, претендующим на повышение. Используйте для оценки управленческих компетенций:

• навыки организации работы отделов;
• умение делегировать полномочия;
• способность рационально распределять время.

Ситуация

В компании по производству шоколада после ухода руководителя отдела технологии на его место назначили Екатерину В., которая ранее работала ведущим специалистом. Но кандидатов было несколько: Екатерина В. и Лиза Н. Обе имели одинаковый уровень навыков, но руководители выбрали Екатерину, ведь она дольше работала в компании.

Через полгода выявились недостатки в работе Екатерины. Она отличалась скрупулезностью, проверяла все отчеты работников. В группе были квалифицированные специалисты, сдававшие все вовремя. Уже после первых проверок было ясно, что ошибки не допускаются. Но даже спустя несколько месяцев Екатерина продолжала проверки, а поэтому оставалась допоздна. В итоге накопилась раздражительность и усталость. Она не прислушивалась к другим работникам, а поступала так, как считала нужным.

Учитывая, что премию получали на отдел, а с отчетами запаздывали, руководство снизило стимулирующие выплаты на коллектив. Екатерина отвечала на возмущение давно работающих сотрудников тем, что не может отдельно подготавливать их отчеты, так как руководство требует документы одновременно от новичков и опытных специалистов. Отчеты приходится задерживать, а отдел получает меньше премии.

Вопросы и задания

• Кто из участников в большей степени влияет на ситуацию?
• Что сделать, чтобы руководство получало отчеты вовремя?
• Дайте рекомендации Екатерине В.: как наладить порядок проверки и подачи работы специалистов отдела.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Используйте и другие кейсы для оценки персонала по компетенциям, проводите тестирование . Подходите к вопросам повышения ответственно и обдуманно, иначе возможно появление проблем, которые негативно отразятся на прибыльности фирмы, психологическом климате в коллективе.

Кейс по управлению персоналом с решениями «Требую повышения»

Используйте для оценки социально-личностных компетенций претендентов на должность специалиста, ведущего специалиста или HR-менеджера. С помощью него вы определите:

• модель поведения человека, нацеленность на карьерный рост, готовность принимать ответственность;
• умение выполнять сложную работу, если требуют обстоятельства;
• исполнительность, управляемость, самокритичность.

Ситуация

Вы несколько лет работаете в фирме в отделе обучения персонала. Обязанности однообразны, а вы не отвечаете за результат, так как совместно с другими специалистами выполняете работу по поручению менеджера отдела:

• получаете заказ на обучение, вносите его в базу планирования;
• подготавливаете список сотрудников на обучение, повышение квалификации по заявкам управляющих подразделений;
• вносите данные и передаете заявку руководителю.

Вы дошли до стадии, когда стало скучно. Вы не хотите увольняться, так как есть возможность отпрашиваться, а в коллективе хороший психологический климат. В последнее время чувствуете, что неудовлетворенность усиливается, вы хотите выполнять сложную работу, которая не зависит от других. Вы уверены, что менеджер мог бы предложить место повыше. В ответ на просьбу о повышении он сказал, что ответит через пару дней.

Через два дня руководитель предложил следующие условия:

• по результатам работы он не видит оснований для повышения, но предлагает в течение следующих месяцев выполнять функции ведущего специалиста;
• распоряжение о повышении сделают, если справитесь с работой;
• оплата не изменится, но если работа выполняется качественно и в срок, вы получите премию.

Рассмотренные кейсы по управлению персоналом включают пример проблем с решением. Опираясь на них, составьте аналогичные кейсы с актуальными для вашей организации ситуациями. Привлекайте определенных сотрудников или формируйте группы.

Готовься к кейсам, которые помогут попасть на работу мечты

Лучшие работодатели из самых разных отраслей от ритейла до нефтедобычи в последнее время стремятся брать на работу только кандидатов с высоким потенциалом – а чтобы его выявить, прогоняют соискателей через многоступенчатые процедуры отбора. В итоге столкнуться с кейс-интервью придется не только тем, кто хочет во что бы то ни стало попасть в управленческий консалтинг. Мы собрали информацию о том, как проходят кейс-интервью и что нужно сделать, чтобы к ним подготовиться.

Если вы хотите работать в известной компании и на хорошей позиции, нужно понимать, что рано или поздно с кейс-интервью вы столкнетесь - если не во время отбора, то на этапе продвижения в компании.
На кейс-интервью все становится понятно: интервьюер видит, как вы знаете отрасль, как умеете искать информацию и анализировать, какой опыт у вас есть, что вообще вы собой представляете.
Готовиться к решению кейсов действительно нужно: непосвященного человека такой тип задания запросто может выбить из колеи. Бизнес-кейс – это реальная ситуация из жизни некой компании, которую нужно комплексно проанализировать, чтобы предложить собственный эффективный и, желательно, оригинальный способ улучшить положение. Причем рекрутеры будут ожидать, что вы разберетесь с со всей массой полученной информации, проникнете в самую суть проблемы и найдете верный путь максимально быстро и уверенно.
Все виды отбора, во время которых используются кейсы, можно условно разделить на пять типов: 1) онлайн-тесты на основе кейсов, 2) брейнтизеры, 3) индивидуальные кейсы, 4) командные задания, которые даются на ассессмент-центрах, 5) кейс-чемпионаты. Все они призваны испытать вас на деле, и к каждому из них нужно готовиться со всей ответственностью.

Планируете поучаствовать в отборе в топовую компанию в этом году? Учтите: подготовку следует начинать минимум за 3 месяца. Неделю-две вы потратите на изучение теории, поиск и чтение книг, еще пару недель проведете за пробными интервью, а затем вам стоит для тренировки походить на интервью в компании, в которые вы на самом деле не так уж и хотите устроиться.

Теория

3. Научиться раскладывать сложное на простые части . Интервьюер будет внимательно следить за ходом ваших мыслей, и успех здесь зависит именно от того, как вы умеете разбивать самый сложный кейс на простые компоненты.

5. Иметь широкий кругозор . Вы можете понять все принципы решения кейсов, но без большой эрудиции - никуда. Вы должны хорошо разбираться в географии, экономической ситуации в мире и отдельных государствах, правильно оценивать демографические особенности разных стран и регионов. Это, пожалуй, самое сложное: такой объем информации не запомнишь даже за пару недель. Следите за новостями политики и экономики, играйте в викторины на своем смартфоне, пролистайте школьные учебники по географии, смотрите документальные фильмы, а главное - больше читайте. Только так можно стать настоящим эрудитом.

6. Уметь быстро считать в уме . Для эффективного решения кейса вам нужно развить хорошие математические навыки. На интервью соображать придется очень быстро, калькулятор вам могут и не дать, а подсчеты столбиком на бумажке будут выглядеть непрофессионально. Для тренировки можно использовать любую свободную минуту – например, складывать в уме номера автомобилей, когда вы идете по улице, или решать задачки в удобных мобильных приложениях типа Elevate .

7. Прочитать лучшую литературу о кейсах . Во-первых, возьмите на вооружение сайт Preplonge.com, на который мы уже ссылались выше. Во вкладке Consulting Skills собрана вся информация о прохождении кейс-интервью: в BootCamp вы найдете статьи, а в Media Library – видео. Также обязательно почитайте:

• Кеничи Омайе. «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски» (Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business)
• Майстер Д., Галфорд Р., Грин Ч. «Советник, которому доверяют» (David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford, The Trusted Advisor)
• Минто Б. «Принцип пирамиды Минто» (Barbara Minto, The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, & Problem Solving)
• Александр Остервальдер, Ив Пинье. «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers)
• Марк Козентино. «Про кейсы» (Marc Cosentino. «Case In Point»)
• Карл Стерн, Майкл Даймлер. «Подход BCG к стратегии» (Carl W. Stern, Michael S. Deimler. «The Boston Consulting Group on Strategy»)
• Итан Расиэл, Пол Фрига. «Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем»(Ethan Rasiel, Paul N. Friga, The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm)
• Виктор Ченг. «Повторяй за мной» (Victor Cheng, Look Over My Shoulder)

Практика

Практика. Практика. Практика! Освоив всю теорию, следующие пару недель вы обязательно должны посвятить решению кейсов и пробным интервью, в том числе и вполне настоящим - правда, в тех компаниях, куда вы на самом деле не очень хотите. Последнее важно, потому что с первого раза успешно пройти кейс-интервью получается далеко не у каждого, а в некоторых компаниях, таких как McKinsey или BCG, этого шанс выпадает всего пару раз в жизни. Лучше набить все шишки заранее, при отборе в совершенно другую компанию, чтобы во время решающего интервью быть максимально уверенным в своих силах.

1. Самостоятельное решение кейсов . Обязательно посмотрите примеры кейсов на сайтах самих компаний – например, кейсы BCG с их разбором можно найти здесь:http://careers.bcg.com/join/practice_cases.aspx . Есть и независимые сборники – например, от бизнес-школ Wharton и Kellogg, кроме того, студенческие клубы Гарварда и Стенфорда каждый год выпускают свои case books с реальными примерами. Ваша практика ни в коем случае не должна строиться на запоминании кейсов. Обязательно распишите свое решение, отдайте его на проверку знающему человеку и добейтесь от него развернутых комментариев.

2. Пробные интервью . Для самых упорных кандидатов есть специальные сервисы, которые позволяют потренироваться под руководством настоящего консультанта, например, – он платный, но вы имеете право воспользоваться скидкой от Changellenge >>. В разделе Case Practice > Meet Candidates вы можете познакомиться с опытными консультантами, выбрать себе наставника, связаться с ним по скайпу и попробовать решить кейс. Только в этом случае можно говорить, что вы действительно перешли от теории к практике - но главное, вы получите подробную обратную связь и сможете учесть все свои слабости и сильные стороны при дальнейшей подготовке.

3. Интервью в компаниях с меньшим приоритетом . Подавайте заявки на все возможные программы развития, для попадания на которые следует пройти несколько этапов - тест, ассессмент-центр, индивидуальное интервью... То, что не убивает, делает нас сильнее, а те собеседования, которые мы не смогли пройти, готовят нас к следующим успешным интервью. Вы не потеряете ничего, кроме времени, зато приобретете бесценный опыт и будете гораздо меньше паниковать перед самым важным для вас интервью и решением кейса.

Если вы мечтаете о высшей консалтинговой лиге (о BCG или McKinsey, например), то есть большая вероятность, что вы не успеете подготовиться и за три месяца. Помните, что по факту попасть в такие компании можно только будучи студентом последних курсов, совсем свежим выпускником или уже человеком, получившим MBA. Чтобы не упустить свой шанс, начните серьезную подготовку за 2-3 года. Погружайтесь в бизнес, узнавайте о разных отраслях, учитесь быть командным игроком и выступать перед топ-менеджерами на кейс-чемпионатах – как тех, что проводят сами консалтинговые компании, так и независимых. Такая практика в целом очень эффективна, потому что помогает заранее всему научиться и не провалить самое важное интервью в жизни.

И, конечно, участвуйте в кейс-чемпионатах. На них вас научат решать кейсы, а цена ошибки очень невелика. Ошибаться на чемпионате вообще полезно – вам укажут на недоработку и объяснят, в каком направлении стоит развиваться. А если вы покажете отличный результат, та компания, чей кейс решается на чемпионате, может сразу пригласить вас на этап кейс-интервью, не тратя времени на другие этапы отбора.

Онлайн-тесты на основе кейсов

Problem Solving Test (PST) и его аналоги – это своего рода заочные кейс-интервью с вариантами ответов. PST позволяет рекрутеру заранее узнать, в какой мере кандидат готов работать с реальными бизнес-ситуациями, и одновременно позволяет увидеть, хорошо ли участник воспринимает информацию в письменном виде и в больших количествах. Такие тесты проводятся по-разному – например, при отборе в McKinsey нужно будет приехать в офис и ответить на вопросы теста именно там, а BCG иногда устраивает онлайн-тестирование для кандидатов прямо в вузах.

Как подготовиться? Соискатели с опытом прохождения советуют прежде всего потренировать свои навыки расчетов и обязательно пройти пару пробных тестов. Найти их можно на страницах самих компаний – например, с сайта McKinsey можно скачать документ с подробным описанием Problem Solving Test и пробными задачками (), пример BCG Potential Test также можно найти в свободном доступе (ссылка >>). Пробные варианты помогут разобраться в основных принципах этого этапа и не дадут растеряться во время самого тестирования. Других советов по подготовке вряд ли можно ожидать, так как все тесты – разные, и проверяют они в первую очередь общий бизнес-кругозор, умение считать и делать выводы из данных.

Брейнтизеры

Брейнтизеры – небольшие задачки, связанные с нестандартными расчетами. Например, в обычной жизни никому не придет в голову считать, сколько шариков для пинг-понга влезет в «Боинг 787» - то есть кандидат заведомо окажется перед незнакомой ему проблемой. Когда во время собеседования вам дадут брейнтизер, большая точность не будет иметь решающего значения. Главное – продемонстрировать несколько нетипичных подходов к решению задачи, безупречную логику рассуждений, умение мыслить в нестандартной ситуации и быстро считать в уме. Ту же задачу о «Боинге» и теннисных шариках можно решать, и не зная точных цифр о габаритах самолета и диаметре шаров - достаточно все хорошо прикинуть и сделать все необходимые расчеты, причем вслух, чтобы интервьюер услышал, как вы рассуждаете: «Ширина салона – скажем, метров 6, то есть радиус сечения – 3 метра, а площадь – 3*3*3,14 – примерно 28 метров. Длина салона – 60 метров, значит, объем его примерно равен 1 700 кубическим метрам, или 1 700 000 000 кубическим сантиметрам. Радиус теннисного шарика – сантиметра 2, значит, объем примерно равен 33 кубическим сантиметрам. Получается, что в салоне можно уместить около 50 000 000 шариков – и давайте уберем 15%, поскольку между ними будет оставаться пустое пространство. Думаю, ответ – 38 миллионов шариков».

Как подготовиться? Поискать брейнтизеры можно в интернете – подборки с некоторыми из них из года в год кочуют по социальным сетям, потому что кажутся непосвященным забавным абсурдом. Но к ним стоит отнестись серьезно, а еще нужно обязательно заняться тренировкой своего навыка устного счета. Как мы уже говорили выше, стоит тренироваться каждую свободную минуту - складывать и перемножать в уме номера домов и автомобилей, прикидывать количество прохожих на квадратный метр, пользоваться приложением Elevate (ссылка >>). Можно придумывать собственные брейнтизеры - например, рассчитывать, сколько листьев упадет осенью с деревьев в парке, оценивать, сколько автомобилей в день пересекает конкретный перекресток и так далее. Свежие задачки также можно искать в фейсбуке Preplounge (

Что такое бизнес-кейс?

Кейс-метод был разработан в Гарварде в 1924 году, а само название Business Case имеет латинское происхождение и берет свое начало от слова «casus» - запутанный и необычный случай. Студенты Гарварда разбирали кейсы в процессе обучения, чтобы приступая к непосредственной работе они могли применять уже готовые шаблоны поведения.

Метод бизнес-кейсов с успехом используется не только в обучении, его применяют и при тестировании, когда принимают на работу нового сотрудника. Кандидату предлагается определенная проблемная ситуация, в которой находится компания или сотрудник, либо задаются вопросы, требующие анализа и принятия конкретных решений. Результатом бизнес-кейса становится эффективное решение поставленной проблемы, найденное тестируемым, или ряд аналитических выводов, которые он должен сделать.

Цели бизнес-кейсов

В процессе интервью тестируются умственные и аналитические способности соискателя, его умение логически мыслить, а также связно излагать. Дается оценка стрессоустойчивости, уверенности в собственных силах и определяются коммуникативные способности кандидата в условиях давления. Изучается заинтересованность соискателя в решении поставленной проблемы. Проверяется стойкость кандидата к неопределенностям или переизбытку информации, а также оценивается сам процесс мышления будущего сотрудника.

Виды бизнес-кейсов

В основе большинства кейсов лежит реальная информация о событиях, имевших место, или ведущих деятельность организациях. При приеме на работу обычно предлагаются кейсы, разработанные на основе данных о собственной компании, в которую принимается соискатель. Иногда используются вымышленные компании, но такая информация не всегда бывает достаточно правдоподобной.

В зависимости от поставленной задачи кейсы могут быть:

• бизнес-кейс компании , когда даются характеристики конкретной организации и ставится задача проанализировать ее деятельность по каким-либо заданным параметрам. В процессе такого тестирования выявляются аналитические способности кандидата, должность которого не предполагает принятия важных решений. Например, HR-специалистов;
• бизнес-кейс ситуации . Предлагается проблемная ситуация, из которой нужно найти оптимальный выход. Причем принятое решение должно учитывать все возможные риски, препятствия, последствия и быть обоснованным. Такой кейс часто используется при приеме на работу будущего руководителя, от которого ожидается проявление инициативности и способности к принятию решений.

Также существуют специальные бизнес-кейсы по различным сферам деятельности: маркетингу, менеджменту, управлению персоналом и так далее. Кстати, когда медики разбирают болезнь и предлагают способы ее лечения - это тоже решение кейса.

Легко ли решить бизнес-кейс?

Бизнес-кейсы могут быть предложены как в виде ролевой игры (например, для менеджеров по продажам, когда кандидат исполняет роль продавца, и интервьюер - покупателя), так и в письменной или устной форме. В первом случае необходимо активно включаться в игру и входит в «образ». Второй вариант предполагает изложение решения проблемы либо в письменном виде, либо устном. Как правило, время на решение кейса строго ограничено. Писать следует по существу вопроса, не стоит слишком детализировать. И самое главное, не надо забывать, что от кандидата ждут конструктивных предложений по решению той или иной проблемы и обоснования, почему был выбран именно этот, а не другой путь. То есть интервьюер должен убедиться, что вы можете применять свои знания на практике, а значит готовы к работе.

Как подготовиться к бизнес-кейсу?

Практически ни одна из предлагаемых задач не имеет верного на 100% решения, и поэтому не стоит стремиться угадать правильный ответ, обычно его просто не существует. и хотя бы представлять их содержание. Выбирайте наиболее эффективное решение, которое подходит к изложенным в кейсе условиям и аргументируйте свой выбор. Интервьюеру важно понять ход ваших мыслей, увидеть ваши способности к анализу и умение добиваться поставленных целей, а также убедиться в вашей уверенности в собственных силах. Вот, что вы должны продемонстрировать на собеседовании.

Если вам удастся удивить и заинтересовать своим ответом и поведением интервьюеров, то можно считать, что работа у вас в кармане. А в том случае, если собеседование вы все-таки не пройдете, не стоит отчаиваться, ведь вы получили полезный опыт. Конечно, чтобы успешно пройти тест, нужна практика. Поэтому немаловажную роль играет подготовка к прохождению бизнес-кейсов, то есть к разбору уже готовых заданий. Их в большом количестве можно отыскать в интернете.

С уважением, команда WorldCompanyJob